訂閱

多平臺閱讀

微信訂閱

雜志

申請紙刊贈閱

訂閱每日電郵

移動應用

商業

這一模式號稱產業核彈,但能用好它的企業寥寥無幾

穆勝 2019年09月17日

這個看起來充滿紅利的賽道,究竟能夠容下多少野心,又有多少現實的風險?

S2b2C模式近期捷報頻傳:

9月,基于微信生態的 S2B2C新車線上撮合交易平臺玉米好車宣布,繼 2019 年 3 月完成數百萬天使輪融資后,于近期獲得梅花創投出資的千萬元人民幣 Pre-A 輪融資。

8月,跨境S2B2C平臺叮當海外倉也傳出了近期連續完成來自藍湖資本的Pre-A輪融資與鐘鼎創投的A輪融資的消息,合計金額超千萬美元。

7月,成立三年的S2B2C運動空間管理平臺潮庭體育也宣布完成了一筆數千萬元的天使輪融資。

……

在若干意圖顛覆產業的試錯之后,扎根于產業端的互聯網人似乎看到了新的希望,紛紛擁抱了這種極具穿透力的商業模式,而資本也用積極的跟進展示了對于這個賽道的信心。

那么,這個看起來充滿紅利的賽道,究竟能夠容下多少野心,又有多少現實的風險呢?

跑出來的“產業核彈”

產業互聯網不同于消費互聯網:在消費者世界里,即使他們千人千面,依然能夠用一些通用邏輯來構建商業模式;而每個產業都是一個江湖,都是不同的產品屬性、利益相關方、協作關系、交易結構……相對難以提煉共性。

排除少數相對標準化的特殊行業,中國大多數行業都是非標準化的,其典型特點是亂象叢生。要用互聯網穿透這些行業,僅僅為行業里的玩家提供一個環節或一類產品的賦能是絕對不夠的,他們更需要的是互聯網對于全產業鏈條的滲透。

從這個意義上說,阿里巴巴總參謀長、湖畔大學的曾鳴教授提出的S2b2C可能是正確的模式。他認為,這些行業里存在大量的小商戶b(用小b表示體量),它們高度分散,是各個領域的地頭蛇,有接觸和搞定C端用戶的強大能力,但卻缺乏標準化供應鏈S的支持,因此難以做強做大。它們需要一個供應鏈平臺S,來提供立體化的賦能(服務),放大它們與C端用戶之間的交易規模。

這種模式的強大威力在于,搭建平臺的企業利用了b的強大滲透力,能夠將供應鏈的威力發揮到極致,一直傳遞到C端用戶,這就從整體上重構了產業鏈。這種無孔不入的滲透力,甚至可以顛覆那些B2C類的大平臺。

具體來說,曾鳴教授也定義了供應鏈賦能由淺入深的幾個階段:提供SaaS化工具(基礎工具)、實現資源的集中采購(降低成本)、實現共同的品質保證(服務定制化+品質標準化)、整合集成服務網絡(整合產業鏈)、提供數據智能支撐(快速精準的市場反應),越是往后,價值越大。顯然,在達到最高等級的賦能后,全產業鏈都已經實現了在線化、數據化和智能化,其中的盈利空間自然讓人遐想。如果說,這種模式是改造產業鏈的一顆炸藥,用“核彈”來形容其威力絲毫也不夸張。

類似模式自然受到了資本的強烈關注。我們對市面上比較受到認可的S2b2C模式最新一輪的融資情況進行了統計(如圖1),發現其普遍呈現了高估值。例如,匯通達一輪融資就拿到了45億人民幣,位列2018年度B2B電商融資額 (如果不把S2b2c模式從B2B電商中分離出來的話)的TOP1。這種理念無疑刺激了諸多創業者的野心,于是,一時間大量互聯網公司都宣稱自己是在做S2b2C。

注:現實中,一般把線上+線下的這類模式看作更典型的“新零售”。圖1來源:穆勝企業管理咨詢事務所整理

但根據我們的觀察,大多數S2b2C的商業模式都是跑出來的,而不是一開始就設計好的。大多號稱已然是S2b2C模式的企業,應該還只是“在路上”。

路徑1:B2B電商的進化升級

一類S2b2C的企業是從B2B電商進化而來,這種進化沿著一個固定路徑(如圖2)。

一方面,B2B電商在發展過程中會發現自己的掣肘在于缺乏堅實的數據底層,交易模式走不下去。另一方面,企業級SaaS會發現自己僅僅作為一個工具,難以發揮最大威力,服務模式也異常糾結。所以,兩者會出現融合,B2B電商必然依托企業級SaaS補上自己最大的短板,并基于數據底層提供各類綜合服務,如金融、物流、加工等,形成“供應鏈解決方案”。

當這種商業模式具備了三大條件,就會進入下一個階段——交付模式。

一是平臺掌握了產業鏈中重要的基石交易,或者說,平臺給予了下游生產產品或提供服務的最重要一類供應鏈支持。

二是平臺讓這種交易線上數據化,這里不是線下交易,線上輸入一次數據的“偽數據化”,而是交易自動在線上走。

三是平臺具備了功能強大且有效布局的線下終端,能夠提供交付和后續服務支持,畢竟,to B交易不同于to C交易,可以基于標準品實現輕快出貨,還是需要若干輔助的(如安裝、加工、特殊配送、技術咨詢等)。

這種交付模式已經擁有了巨大的威力,但要實現對于產業鏈的滲透,還遠遠不夠。要走向S2b2C模式,還需要兩個條件:

其一是在供給側,交付的“供應鏈解決方案”要足夠強大,足以賦能眾多分散的小b實現成長,幫助他們實現與c端用戶的交易,而不僅僅是讓大B好上加好。其二是在需求側,能夠為小b提供C端的“流量解決方案”,幫助小b做私域流量的拉新、留存、激活、成交,甚至還要搭建平臺原生的公域流量池(流量不是倒賣來的)。

“供應鏈解決方案”是B2B電商原本的基因,而“流量解決方案”卻并非他們所長。后一類賦能需求在曾鳴教授定義的S2b2C模式中也沒有談到,在其描述中,b天然具有連接C端用戶的專長。但我們的觀察是,b也缺流量,部分具有流量的b更缺乏經營流量的能力。我們后續會分析到,這種賦能如果缺位,將是平臺向產業滲透的硬傷。事實上,現在的S2b2C平臺多多少少都會向b提供此賦能,否則根本不足以讓人家對平臺的解決方案產生興趣。而另一方面,這種賦能也是實現產業鏈數據在線化的關鍵。否則,大量b服務c的過程是不在線的,S完全無法參與,僅僅淪為了一個綜合供應商。

圖2來源:穆勝企業管理咨詢事務所

路徑2:B2C電商的回歸本質

另一類S2b2C的企業是來自B2C電商的妥協。原本,他們手持流量(或者有資本托底來買流量),想用“互聯網+”的邏輯在各個產業實現“去中介化”,打掉b這類中間商,最后卻被證明是個偽命題。

各個產業太深了,除了一些交易結構已經很明確的產業,其他則很難被滲透進去。這些產業里,冗長的產業鏈條其實是有原因的,b有其價值。但“互聯網直男們”眼見有中間商,感覺毛利空間太大,就用自己的粗暴方式去滲透,結果反而是不得其法,最終只會淪為“賣端口(賣廣告)”的流量販子。換句話說,B和b都可能從這個平臺上買流量、打廣告,但平臺卻不能促成交易,這對行業哪有什么顛覆?說到底,這些行業的痛點并不是這些,線上交易并不能解決這些問題。

最典型的例子是,阿里、京東、蘇寧等企業都高調進入房地產經紀領域,號稱要顛覆這個行業,以為用流量就可以撼動一個行業,但房地產交易是多“重”的交易鏈條,難道直接向C端用戶推送流量就能達成客戶成交?事實上,這也是很多深入產業的玩家的錯誤邏輯。愛屋吉屋已經犧牲自己證明了這個簡單的道理,金色家園網、房通網、平安好房等以低傭金甚至0傭金政策也紛紛宣告失敗……

其實,這是“消費互聯網”和“產業互聯網”兩種思維的碰撞。前者的邏輯始終是“顛覆”,希望搭建在線交易平臺,壓縮交易環節,提高交易效率。但是,相對于消費端的順利整合,這種思維在產業端的進展似乎不太順利。而后者的邏輯是“賦能”,希望搭建在線產業平臺,拉通數據鏈條,提高產業內資源配置效率。這可能才是互聯網與產業結合的真正出路。關鍵的區別,在于兩者對“中間商”的態度不同:

“消費互聯網”和“產業互聯網”的思維碰撞
資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所

回到上述房地產經紀領域的案例。房多多是典型的“行業賦能者”,意識到房地產經紀人這個b才是行業活力的源泉,于是,根據不同類型房地產經紀人的需要,基于SaaS系統,將人(管理系統)、客(C端流量)、錢(金融服務)、盤(房源)四類資源做成了十幾類線上產品,讓四類資源在房地產經紀人成長的過程中隨時被在線隨需調用,真正實現了“場景化賦能”。至今,房多多不僅在估值上成為了獨角獸,更達成了數億級別的利潤水平。

還有一些B2C企業也在回歸本質,從“給流量”到“給供應鏈”。2008-2014年間,土巴兔處于發展初期,定位是典型的B2C企業,可以看作是一個信息撮合的平臺,即幫助C端用戶找到合適的裝修公司,解決裝修行業的信息不對稱,其聚焦于將家裝的各種商品或服務(設計、主材、輔材、定制家居)搬到線上。而后的2015-2017上半年,為了保障質量并實現服務的落地,他們也嘗試了自營家裝承包業務,從裁判員變成了運動員,成為了裝修公司的“對頭”。這段時間里,其家裝承包業務占比逐年增長,到2017年收入貢獻過半。而到了2017年下半年至今,他們發現自營模式太重,根本無法吃透產業,于是果斷收縮并轉型S2b2C(自營業務收縮至占營收的20.85%),開始為裝修公司這類b提供培訓、集采、導購寶、SaaS工具、會員管理、全屋定制及質檢等服務賦能。這不僅直接帶來了毛利率從2017年的56.62%上升到2018年上半年的80.33%的效果,用戶轉化率和簽約率等關鍵數據表現也大幅提升。

中國有太多的非標準化行業,這些行業絕對不是僅僅用流量可以打穿的。如果沒有平臺作為S提供的“供應鏈解決方案”,即使用流量“勾引”b,也不可能形成持續的黏性。現實點說,如果你本來是流量端口,就會徹底變成一個賣端口的;如果你不是流量端口,就會陷入深不見底的流量戰爭。所以,“流量解決方案”并不是直接簡單粗暴地給廉價流量,而應該是給出運營私域流量的工具方法,甚至要搭建原生的公域流量池。

正是因為這個原因,筆者更看好產業里的深耕者,他們不會從C端流量的思路上去走捷徑,這讓他們更容易找到賦能b的正確的姿勢。退一步說,即使在“流量解決方案”上賦能乏力,他們至少可以讓自己的商業模式在一個有限的范疇內邏輯自洽,不會以燒錢買流量的方式“自焚”。

浮華背后的隱憂

至今為止,已經有太多的企業用S2b2C來標識自己,但真正“走通”的企業寥寥無幾。事實證明,S2b2C這顆“產業核彈”沒那么好造,大量企業可能還需要調整姿勢。

我們選取了公眾相對熟悉的電商賽道來進行研究,進一步,為了避免沒有數據而談論商業模式的尷尬,我們研究了兩家S2b2C商業模式的上市公司——美股上市的云集(零售)(注: 2018年4月云集媒體溝通會上,云集創始人兼CEO肖尚略將云集的模式歸結為S2b2C。其中,云集就是云的集合,通過控制商品供應鏈、物流、IT、客服等云資源開放給b(店主),由b和消費者之間實現互動連接)和新三板上市的1919(酒類零售)(注:1919在年報中披露,“1919以B2C和B2B相結合的模式……1919定位為’酒飲服務解決方案和運營平臺‘……實現了從銷售型公司向平臺型公司的進化”。其模式符合S2b2C的特征,在外界的評論中,也普遍將其歸類為這一模式)。其中,云集賦能線上個體店主,屬于新興的線上會員制電商;1919 賦能線下酒類經銷門店,可以算作是線上線下結合的“新零售”。兩種模式的比較,有點像是讓飛機對戰坦克,但需要說明的是,我們并非為了判定企業優劣,而是為了發現一些有意思的關于模式的結論。

兩個樣本的模式總結如下:

注: PICC:中國人民財產保險股份有限公司,簡稱“中國人保”。云集與PICC合作簽訂正品保賠,保證每件產品100%正品; 4M全程品管系統:溯源管理——產品來源可追溯;空間管理——倉儲環節可監控;產品密保管理——高科技技術可防偽;銷售行程管理——物流行程可追蹤;CRE會員登記系統功能是會員管理,自動根據顧客到這兒購買頻率和金額形成等級,1919的會員有13個等級,由此產生每件商品具體的價格不一樣。資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所整理

可以發現,兩個樣本企業基本具備了S2b2C企業的特征。那么,這種模式是否釋放了預期中的威力呢?

首先,比較經營結果。b的增加帶來了營業收入的增加,但卻沒有體現出供應鏈平臺集中賦能的規模經濟優勢,成本費用也同步上漲,這導致了營業利潤一直為負。當然,這可以視為企業在擴張期里的策略,企業也許需要形成更加龐大的b流量池,以便輻射更多的C端流量,最后累積到一定量級再爆發規模經濟的效果。其實,這也是大多數互聯網企業都喜歡訴說的財務模型,只要融到的錢能燒得下去,資本也接受,所以,這個層面的邏輯沒有太大問題。

其次,我們再橫向比較期間費用。我們發現,兩個企業的期間費用飛速上漲,但基本都是量入為出,即基于毛利空間來支出。云集的毛利率為20%左右,1919的毛利率為10%左右。這很好理解,云集上有相當部分都是“兩低一高”的產品,即成本低(如20元的面膜)、單價低(零售價200元,用戶比較容易決策)、定倍率高(10倍,利潤空間巨大);而1919的產品絕大部分都是相對透明的酒類,進貨成本和渠道分成都一清二楚。所以,前者支出銷售費用的空間顯然更大,從b擴張的速度來看,前者也的確走得更快。但通過“銷售費用/營業收入”來分析,兩者在銷售效率上都沒有太大的進步,相比起來,云集的效率應該相對更高。當然,我們也要考慮線上獲客成本上漲的大趨勢,所以,以線上獲客為主的云集能夠做到保持效率,已經是很不容易。除此之外,兩者在管理上也沒有體現出更高的效率,“管理費用/營業收入”也呈略微上漲的趨勢。應該說,這個階段的企業對于效率的要求并沒有那么高,“占地盤”依然是第一選擇,也可以理解。

最后,應該分析S2b2C模式的出貨能力。一方面,可以觀察存貨。存貨是隨著經營規模的擴大而擴大的,所以比較“存貨/營業收入”,云集的存貨控制相當出色,在5%-8%之間,而1919則相對較“重”,在28%-37%之間。存貨周轉率更能說明問題,云集的模式上,存貨周轉率最高達到近30,而1919不超過4。

資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所根據公開財報整理

進一步從效能(efficiency)角度分析,我們關注每個b產生的營業收入。b的數量在增加,營業收入也在增加,但究竟單個b的營收收入是不是增加了,這顯然是衡量賦能效率的的關鍵,也是衡量S2b2C對產業鏈效率(出貨能力)提升的關鍵。云集的b增長趨勢相當可怕,這是由其會員制社交電商的屬性決定的。1919的b(門店)(注: 我們將1919的b界定為直管店和隔壁倉庫店,剔除了直營店)增長相對穩健,這是由其線下展店的屬性決定的,雖然其一度提出了堪稱瘋狂的展店計劃。但從效率的角度看,云集可能表現更好,盡管2018年的b數量增加了155%,但在這樣急速的增長下,每個b產生的收入并沒有大幅下降,雖然較2017年有所下降,但依然高于2016年。而1919在b(門店)數量以每年10%左右的速度增長的同時,每個門店產生的營業收入以每年10%的速度下降。

注: 可以理解為強力控制的加盟店,經營主導權在平臺企業而非店東。資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所根據公開財報整理

總體來看,可以有幾個結論:

其一,這類模式在短期內“跑地盤、不盈利”在一定程度上是被普遍接受的,資本更看重b的流量池和背后的故事。

其二,這類模式在短期內“輕效率”在一定程度上是被普遍接受的,理想中描述的線上綜合賦能并沒有跑出效果,換句話說,S提供的“供應鏈解決方案”依然還有巨大的優化空間。所以,當前這類模式的爆發力基本取決于生意本身的毛利空間(而非線上賦能拉出來的效率空間),這決定了企業有多少“子彈”去拓展b。

其三,這類模式能否走通,關鍵還看平臺賦能b后的出貨能力,沒有這個基礎,再多的b也只是負擔。排除供應鏈因素,這主要考驗了S提供的“流量解決方案”。相比起來,在線上為b解決流量,要比線下為b解決流量要容易得多,因此,即使是線下的b,也應該盡力讓其線上化。云集能夠大量出貨,還是因為線上會員制的威力,換句話說,其b并不一定需要將貨物出給C端,他們自己可能就是最終消費者。2018年,其GMV中的66.4%都來自于會員購買。

需要強調的是,兩個樣本的姿勢也都獲得了資本的支持。例如,云集已經進入了二級市場,模式受到普遍認可;而1919雖然在1.5級市場,但背后有阿里,而阿里又將布局終端門店視為戰略舉措,他們的風險也不大。

模式發展的邏輯

但上述的現狀究竟會不會持續?模式發展的邏輯究竟又是什么?

S2b2C模式的確是個大賽道,由于穿透了產業鏈,并將產業鏈實現了在線化,無論是做交易,還是做增值服務或解決方案的交付,這里面有太大的盈利空間。但從目前來看,除了房多多、土巴兔這類優等生,走入這個模式的企業盈利情況并不樂觀。主要原因是線上賦能的功夫還沒有下夠。而產業本來就是一個線下江湖,要將這個江湖搬到線上,并重塑其邏輯,對于這些年輕的企業來說,是一系列巨大的挑戰。

面對這種挑戰,這類企業的選擇還是先做大規模。這可以理解,畢竟市場上的小b就這么多(如云集、校寶、土巴兔、房多多等),或者可以布局的空間就那么大(如1919、貝殼等),先把b的流量池建起來,再精細運營,可能是一條相對理性的路線。現實中,這類模式的企業在內部都設置了瘋狂的b端流量拓展(或者說展店)目標,大部分企業也會毫不猶豫地將流量目標放到盈利目標之前。當然,在融資時,他們更多也是在講這個流量池的故事。

從資本市場的反饋來看,這個b端流量池要比盈利性對于估值的拉升作用更大。我們可以視為,進入這個賽道的資本愿意深耕產業互聯網,對后市看好。從融資情況來看,這些企業依然會繼續獲得資本融資,在我們收集的19家樣本中,其中有11家企業在近兩年(2017.8-2019.8)獲得了相應的融資。

但從模式本身來分析,這種“占位”的打法和消費互聯網時代高舉高打做C端流量的打法并沒有本質不同。產業互聯網的玩家們原來認為b端商戶相對C端用戶更有耐受性,進入流量池后就不會輕易離開。但問題在于:一方面,如果b與平臺是松散關系,其跨平臺生存的可能性極大,如果某平臺賦能不足,b盡管不會流失,但卻會休眠成為僵尸流量。大多數此類模式的企業,b的LTV都是不愿揭開的傷疤。另一方面,如果b是平臺強力控制的緊密關系,平臺就必須為其生存負責,這就有可能是個“燙手的山芋”。例如,1919采用了直管店模式,主要從管理費中賺取收益,但直管店拖欠管理費由來已久。2018的半年報顯示,其上半年應收票據及應收賬款為6.6億,而其中直管店管理費部分就高達6.18億,占93%。

因此,筆者并不認為上一部分談到“跑地盤、不盈利、輕效率”是可以長期接受的,盡管這已經是“潛規則”了。我們觀察到的一個現象是,大量走S2b2C模式的企業,并沒有將心思花在如何基于線上化、數據化、智能化來發展,而是習慣于通過堆成本、堆費用、堆人頭的方式來發展。b不夠,就砸銷售費用,線上導流,線下掃樓,廣告滿天飛;b嫌賦能不夠,就增加人手,用“手動模式”圍著b轉來賦能,管他經濟不經濟;b嫌流量不夠,就砸錢做流量倒手……道理很簡單,前者太難了,需要自己下苦功夫,而后者顯然更加直接,可能只需要手握b端流量池對資本講故事。一個可以引起警惕的現象是,有些聲稱在做S2b2C的上市公司,甚至根本不愿披露自己的研發費用。

其實,在b的流量目標之外,更應該關注的是利潤和效能。但換個角度想,追求效能并不是最終目的,只是為了抑制住企業想去“取巧的手”,倒逼企業用正確的姿勢來實現流量和利潤。以房多多為例,其之所以能夠健康發展,就是因為貫徹了這類思路。2018年初,房多多喊出三大戰略導向——商戶戰略、效能戰略和利潤戰略,提出“以商戶價值為初心,以效能提升為手段,以創造利潤為結果”,很好地平衡了流量和經營之間的關系。

一切還得回到S2b2C模式的本質上,足以賦能b實現進化的“供應鏈解決方案”和“流量解決方案”才是關鍵。而平臺要給出這兩個解決方案,必須要基于產業鏈來還原、升級線下場景,打通一條線上的數據鏈條,這是所有產業互聯網模式的底層邏輯。所有繞過這邏輯要用擴張規模來取巧的模式,都是偽命題。

這里,有必要提及另一種可能——本身已經有一定基礎的大平臺似乎更適合打造這種模式。因為,這類平臺已經在前一階段的商業模式中打下了盈利性和平臺設施的基礎,他們有利潤、流量、數據、運營方法等方面的沉淀,只要不跳出他們的優勢領域,走向這類模式可以看做是其核心能力的溢出,是自然而然的一步。目前來看,京東的新通路、阿里的零售通的發展勢頭都算不錯。說到底,這類大平臺有足夠的耐心,也兜得住底。例如,阿里為了解決b的顧慮,直接宣布了一種“四賠政策”——貴就賠、遲到賠、過期賠、滯銷賠。

大賽道需要大野心,更需要大能力。對于走上這條賽道的玩家來說,他們都不缺乏野心,但如何一步步打磨能力,卻是不得不面對的問題。我們要祝福這些勇者,但前提是他們決心為行業創造真正的價值,而不是為資本創造粉飾過的數據和故事。(財富中文網)

穆勝為穆勝企業管理咨詢事務所創始人、北京大學光華管理學院工商管理博士后。本文選自穆勝博士即將出版的《創造高估值:打造價值型互聯網商業模式》一書,穆勝企業管理咨詢事務所高級研究員馬婭妮、助理研究員李安慧對本文亦有貢獻。

我來點評

  最新文章

最新文章:

500強情報中心

財富專欄

3d豪情杜文泽粤语